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Chaque site devait donc conserver un directeur chaque département, d'installer un président ou
spécialisé dans certaines fonctions. Dans le un président délégué, un vice-président ou un
Tarn étaient réunis les services du département vice-président délégué, et un directeur général
fonctionnel de la protection sociale et des ou un directeur général adjoint. Cette instance
moyens généraux, l'Aveyron centralisait les dé- de six élus, appuyé par la Direction générale,
partements comptabilité, ressources humaines constituait un Comité de pilotage (COPI) qui, en
et communication. Le Lot se voyait investi de la fait, avait vocation à assurer les fonctions habi-
maîtrise d'ouvrage dans le domaine santé du tuellement dévolues à un bureau de conseil
logiciel AGORA (logiciel informatique santé de d’administration.
l’institution MSA) et des fonctions de contrôle in-
terne et de gestion. Cependant, cette répartition La saisie des opportunités en question
ne devait pas être d'une rigidité complexifiant
l'entreprise de rapprochement et il était admis Pourtant, là où l'organigramme de direction re-
que ces services pouvaient être exclusivement tenu pour la Caisse Tarn-Aveyron traduisait une
ou, a minima, essentiellement basés sur l'un des volonté de saisie des opportunités celui de la
sites. caisse Tarn-Aveyron-Lot faisait apparaître une
situation différente. En 1995, l'équipe de direc-
Comme lors de la fusion Tarn-Aveyron, le prin- tion était composée d'un Directeur général, Guy
cipe de spécialisation des sites ne devait pas se Lavinal, assisté d'un Directeur général adjoint,
faire au détriment de l'impératif de « prise en François Dubeau, et de deux directeurs adjoints,
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compte de la situation des hommes » et du Jean-Marc Cazals et Monsieur Alquier qui devait
« principe de ne pas imposer de mobilité géo- prendre sa retraite en même temps que Guy
graphique, qui conduit, pour la création et le ren- Lavinal. A terme, au gré des départs en retraite,
forcement de services communs, à gérer l'évo- chacun devait assurer les fonctions qui se libé-
lution prioritairement avec le personnel en place raient au degré qui lui était supérieur. En 1990,
sur le site d'implantation du service ». Dans ce Jean-Louis Bonnet fut nommé directeur de la
cadre, « le personnel qui occupait des fonctions caisse du Lot. Or, là où la différence d'ancien-
déplacées éta[it] redéployé sur son propre site neté entre MM. Alquier, Jean-Marc Cazals,
d'implantation ». Le corollaire de la non mobilité François Dubeau et Guy Lavinal permettait la
géographique était donc la nécessaire « trans- saisie d'opportunités, la proximité d'âge entre
versalité des métiers ». Jean-Marc Cazals et Jean-Louis Bonnet aurait
pu poser problème.
Du point de vue politique, décision fut prise de
ne pas confier l'intégralité des fonctions de Mais, il convient de rappeler que des engage-
représentation au président compte tenu de l’im- ments avaient été pris en amont de la fusion
portance de la caisse en dimension et surtout de Tarn-Aveyron à l’égard de ses initiateurs et les
la nécessité de garder une relation de proximité responsables politiques élus entendaient res-
avec une pluralité d'acteurs. Selon Jean-Marc pecter ces engagements, y compris dans le
Cazals, il était impossible pour les élus d'imagi- cadre de ce rapprochement avec le Lot. Jean-
ner un président qui soit l'interlocuteur unique de Marc Cazals succéda donc à François Dubeau
plusieurs préfets, conseils généraux et de l'en- et Jean-Louis Bonnet accepta cette situation,
semble des organisations agricoles des trois d’autant qu’elle s’accompagnait d’une respon-
départements. Un mode de gouvernance poli- sabilité de directeur général adjoint au sein
tique original fut donc institué confiant les fonc- d’une des MSA parmi les plus importantes de
tions de représentation politique départemen- France, et d’une large délégation du Directeur
tales à un président délégué, appuyé par un général. Comme cela avait été le cas aupara-
vice-président émanant du collège des salariés, vant, cette solution prise en amont était un pré-
ce qui permettait de garantir la prise en compte requis nécessaire permettant la participation de
de l'identité départementale. tous au processus de fusion sur des bases
saines de confiance mutuelle, laquelle fut pa-
L’entreprise pluridépartementale à présence tente, comme le démontre par la suite l’entente
départementale forte des intéressés.

Comme lors de la fusion Tarn-Aveyron, la réali- L’influence des Unités de gestion globale
sation du projet ne se fit pas au détriment de la
prise en compte de l'identité départementale. Pour la mutualisation des services, les travaux
Bien au contraire, l'enjeu était de créer une préparatoires montrèrent que l'organisation ini-
« entreprise pluridépartementale à présence dé- tiale des deux caisses était assez homogène.
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partementale forte » . L'idée était alors, pour

57 PV C.A. Tarn-Aveyron, 27 mars 2006 pour cette citation et les trois suivantes du paragraphe.
61 PV C.A. Tarn-Aveyron, 8 juin 2006, « Charte fondatrice de la MSA Tarn-Aveyron-Lot ».

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