Page 12 - LIno23r

facteurs ne permettent pas de réagir rapide- fusions de Caisses » ne puisse provoquer
ment à des modifications nombreuses et « des réactions plutôt négatives marquées par
importantes de l'environnement externe, qu'il l'attachement à l'existence de la MSA au plan
s'agisse de législation, d'information, d'évolu- départemental et à une présence forte sur le
20
tions des attentes des adhérents » , ce qui terrain ». C'est pour cela qu'il était préconisé de
expliquait l'effort de restructuration porté par le procéder progressivement, afin de ménager les
projet MSA 2000. C'est un constat voisin que sensibilités et de ne pas « susciter de blocages
faisait M. Dubeau. Selon lui, l'hyper spécialisa- a priori ». Le recours à une fédération transi-
tion des métiers conduisait à des difficultés toire était alors conseillé. Cette solution était
dans la gestion des dossiers des adhérents chaudement encouragée car elle devait per-
ainsi qu’en matière de ressources humaines et mettre de calmer les doutes éventuels, tout en
de management des équipes. Pour lui, dans assurant la possibilité de procéder au coup par
certains domaines, les « agents pouvaient se coup. En effet le rapport constatait que « la
lasser » face aux « tâches répétitives » . formule [était] connue pour les regroupements
21
de Caisses MSA et A.M.A. et elle a[vait] prouvé
Si la question de la mise en place des UGG ne son efficacité ». L'outil étant connu des gestion-
paraît pas directement en lien avec celles des naires locaux, il ne devait donc pas provoquer
évolutions à apporter face aux mutations une levée de bouclier, d'autant que « sa créa-
externes du monde agricole, il semble pourtant tion ne nécessit[ait] pas d'acte réglementaire et
que les questions de gestion de la démographie elle n'impliqu[ait] aucune remise en cause de
agricole imprègnent la réflexion nourrie à l'existence des Caisses de MSA ni de leurs
propos de cette réforme. Comme le rapporte Conseils d'Administration respectifs ». Les
Marie-Hélène le Duff, la refonte des services Caisses n'étaient donc pas menacées par la
sous forme d'Unités de Gestion Globale a été création d'une Fédération. Bien au contraire, en
aussi préconisée par les Caisses centrales, créant cette instance supérieure, elles ne
attentives à l’expérience conduite par la Caisse faisaient qu'instituer un outil de travail contrai-
de l’Oise. gnant dans la seule limite des compétences qui

Développer la coopération intercaisse lui étaient déléguées. Grâce à l'instance fédé-
rale, les Caisses pouvaient donc œuvrer en-
La réponse aux évolutions du monde agricole semble, sans pour autant disparaître du jour au
portée par le projet « MSA 2000 » visait à dé- lendemain. La Fédération devait donc per-
gager des formes d'organisation permettant la mettre de concilier démocratie et réforme. Mais,
réalisation d'économies. Il constatait que, « au ce qui était retenu, c'était surtout sa capacité à
vu des écarts très importants qui existent favoriser des réalisations « à la carte », eu
actuellement en matière de coûts de gestion égard à sa « grande souplesse par rapport aux
des Caisses, le système actuel basé sur la ambitions poursuivies qui peuvent, en portant
compensation [entre caisses] n'est plus sur des points précis ou sur des points plus
viable ». Si ce système devait disparaître, à politiques, s'échelonner des plus modestes aux
terme, il fallait que les Caisses limitent leurs plus larges ». La création d'une instance fédé-
dépenses au produit de leurs cotisations. Pour rale permettait donc de laisser les Caisses
ce faire, et afin de conserver une qualité de libres de déterminer les réalisations qu'elles
prestations au moins égale, la principale propo- souhaitaient mettre en place, de la simple
sition retenue était d'avancer vers « des regrou- mutualisation de moyens, jusqu'à la fusion
pements de moyens ». L'objectif, était de réali- complète, et ce, selon un calendrier libre.
ser des économies d'échelle en mutualisant les L'objectif du passage à des instances supra-
moyens. Ainsi, a minima, les caisses pouvaient départementales était de permettre aux caisses
se satisfaire de « simple structure de travail en de saisir les opportunités qui pouvaient se
commun », ou « de la mise en commun de présenter, notamment dans la gestion des
moyens d'intendance ». Elles pouvaient égale- ressources humaines, tant à l'occasion du
ment ne conserver qu'une équipe de direction « mouvement des hommes », qu'à l'occasion
commune, ou même fusionner. De nombreuses d'« échéances importantes ». Il convenait sur-
possibilités étaient donc envisageables pour ré- tout de permettre le non remplacement de
aliser ces économies d'échelle. Concrètement, certains postes en cas de départ en retraite en
il était recommandé aux caisses de se doter mutualisant les moyens afin de pouvoir, à long
d'une « structure de coopération intercaisse terme, diminuer les coûts de gestion. Mais cette
souple et évolutive » et de travailler à se rap- politique ne pouvait complètement être réduite
procher selon une démarche progressive. Mais à des contingences économiques. L'enjeu, en
le rapport craignait que « la perspective de

20 Le DUFF M.-H., « Modernisation du service public et inertie organisationnelle à la Mutualité Sociale Agricole (1992-
1997), Politiques et management public, vol. 19, 2001, pp. 139-155.
21 Entretien avec M. Dubeau, février 2017.

12